汪东进：中国海油开启新一轮改革深化提升行动

一、中国海油召开集团公司改革三年行动总结暨改革深化提升工作部署会

　近日，中国海油召开集团公司改革三年行动总结暨改革深化提升工作部署会，系统回顾公司改革三年行动取得的成果经验，动员部署下一步改革深化提升工作，党组书记、董事长汪东进强调，要以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，扎实推动改革深化提升取得更大成效。

从20世纪80年代开始率先引进招投标机制、甲乙方制度、项目管理和合同管理等现代管理模式，实施从上游到下游、从浅水到深水、从国内到海外三大跨越，发展成综合型能源公司……中国海油的发展史，就是一部改革史。

有别于大部分国有企业机构臃肿、人员冗余、低效资产过剩，中国海油旗下主业公司、专业技术服务公司均已上市，偌大集团也仅8万多人，十分“苗条”，30多美元的桶油成本在全球市场始终保持优势……改革？还有这个必要吗？

2023年初，中国海油党组书记、董事长汪东进做客央视财经频道《对话》栏目时，对这一问题做了解答——

作为海洋工业改革开放的践行者，我们要解决的核心问题是增强企业核心竞争力，建设世界一流。中国海油是对外合作起家的，建设世界一流企业，对中国海油来说就是要成为与国际一流能源公司比肩的企业。目前，我们在综合实力和核心竞争力，尤其是人才竞争力、科技竞争力、市场竞争力等方面仍有差距，这也是我们追求的方向和奋斗的目标。

二、改革的基因与生俱来。所以即使净利润跃居央企前列，在相对较好的发展形势下，中国海油没有小富即安，而是认准不破不立。三年改革，他们破局了哪些难题？

1、不为“瘦身”只为“强体”：优化产业布局和结构调整

2、改革发展，战略先行。

为把能源的饭碗稳稳端在自己手里，中国海油围绕服务国家战略，制定“1534”总体发展思路，加快产业布局优化结构调整，加快打造具有一流竞争力的产业链集群。启动实施“三大工程、一个行动”，提出聚焦“四个中心”建设新目标，编制发布集团公司“十四五”规划，研究制定公司“双碳”行动方案。

在这个清晰的战略架构里，中国海油始终坚守主责主业不动摇，推动油气勘探取得新突破，近三年国内原油增产量占全国原油总增量的60%左右。大力发展清洁天然气产业，着力推动建设渤海（黄海）、南海、陆上三个万亿大气区。

另一方面，在国家“双碳”战略的大背景下，中国海油突出传统能源与新能源深度协同，加快培育海上风电产业，公司首个30万千瓦海上风电项目在江苏实现全容量并网发电。积极探索发展负碳产业，恩平油田群百万吨碳封存CCS示范项目稳步推进，与国际石油公司联合开展大亚湾CCS/CCUS集群研究项目。全球海上油田群交流输电电压最高、规模最大的岸电项目——渤海油田群岸电示范项目成功投产。

尽管足够“苗条”，中国海油依然不为“瘦身”，只为“强体”，扎实推进供给侧结构性改革，深入实施“两非”“两资”清理和“压减”工作——完成25户“两非”企业剥离；完成11项股权和25项资产清理；压减存量企业265户。管理层级控制在4级（含）以内，境内企业法人产权层级控制在5级（含）以内，全集团法人497户。

3.干部“能下”  员工“能出”  收入“能减”

汪东进做客央视《对话》栏目时说——

三项制度改革对于国有企业来说是在体制机制方面的一个瓶颈或者说“老大难”的问题。我们在这三年改革中，在三项制度改革方面的工夫和投入是最大的。最难的是干部的“能下”问题。

“干部能下最难”——诸多媒体引用了这句话，因它出自一家央企职位最高的“干部”之口，更因其“刀刃向内”，除了决心更需要勇气和智慧，中国海油如何做到，媒体自然也想一探究竟。

深化三项制度改革的课题，在中国海油要追溯到2020年。当年11月组建工作专班，用时8个月开展这项课题研究，综合各方意见形成“1+4+N”的改革实施方案。

首当其冲就是“一把手”都说难的干部“能上不能下”问题。改革推行“公开选聘+竞争上岗”市场化选人用人机制，明确对经理层成员和各类领导人员实行“两制一契”管理，严格实施首个任期“全体起立、挪开椅子、竞争坐下”；明确退出机制，创新实行“非优必转”，两个任期综合绩效考评结果达不到“优秀”的中层干部，不再担任管理人员，转聘其他岗位。同时，实施“暖心工程”，合理安排岗位，让干部有温度地“下”。

干部“能下”，但并非“刀砍斧剁”，因为“下”不是改革的目标。在一部分干部退出的同时，“公开选聘+竞争上岗”的用人机制也给另一部分人，尤其是年轻人提供了一个前所未有的大舞台。

其次破解员工“能进不能出”问题，建立以劳动效率效益为核心的用工总量管理模式，将原编制管理转变为总量调控，用工总量原则上只减不增。改革实施后，油气勘探开发用工数量增长7%，综合服务等其他类用工降低45%。公司2022年全员劳动生产率达到583万元/人，是“十三五”初期的5倍。

人员总量减少，效率大幅提升，“人员转换”是其中关窍所在。将原管理、技术和操作3个序列，重构为管理（含销售序列）、技术、业务、技能4个序列，建立完善了序列内各层级和跨序列运行标准，畅通职业发展通道。全面实施“两个合同”，全体员工签订劳动合同和岗位聘任协议，一岗一协议、换岗变协议，实现严进严出、优胜劣汰，明确“出”的标准，严格执行绩效考核。

围绕“能增不能减”的难题，中国海油的改革瞄准精准激励、人才激励和弹性薪酬。强化精准激励，按照科研人员现有岗位基本工资的标准20%增设科研津贴，加大对海上一线员工薪酬激励，提高出海补贴，增设海龄津贴，筑牢支撑海洋石油工业高质量发展的关键基础力量。强化人才激励，完善市场化薪酬机制，对承担重大战略任务的团队负责人以及引进的高端人才，实行“一人一策”、清单式管理和年薪制，让“冷板凳”有“温度”。建立“保底工资+业绩提成”差异化提取的高弹性薪酬模式，鼓励销售人员提高销售贸易量、利润和服务质量。

通过改革，“干部能下、员工能出、收入能减”，有了明确机制，也见到了成效——

改革期间共396名干部退出，“下”的比例达16%；全系统中层干部队伍平均年龄由48.7岁降到46.1岁，45岁以下人数占比从32%增长到41%。管理人员占比由2020年末的35%降低到目前的14%，技术队伍占比从31%提高到57%。

但这些数字不是目的。改革以来，公司各级领导班子结构明显优化，2万名出海员工平均年收入显著提高，一众管理人员主动回归科研技术岗位；契约意识、市场意识、拼搏意识深入人心，队伍结构优化，员工活力增强。

这，才是三项制度改革释放出的巨大红利。

三、布局重大项目 攻关技术难题 深化科技改革

“推动海洋科技实现高水平自立自强”“把装备制造牢牢抓在自己手里”……科技创新和技术攻关，是习近平总书记对中国海油的嘱托，也是国家战略的重大部署和需求。中国海油以改革三年行动为契机，深入实施创新驱动发展战略，强化关键核心技术攻关，深化科技体制机制改革，大力推动转职能、补短板、抓落实、增活力，加快推进海洋科技实现高水平自立自强，奋力打造国家可信赖的战略科技力量。

围绕落实国家战略部署，布局科技重大项目。中国海油以国家赋予的重大使命和战略任务为引领，大力实施科技创新强基工程，初步建成了覆盖“水面、水中、水下、井下”的海洋能源技术体系和装备体系。同时，围绕油气勘探开发、能源转型、炼油化工、装备国产化及数字化转型等五大领域，部署实施了科技重大攻关工程，重点突破一批关键核心技术、掌握一批优势产业技术、培育一批战略性前沿技术，防范化解风险取得重大成效，推动打造策源地、链长取得积极成效。

聚焦保障国家能源安全，加强关键核心技术攻关。“深海一号”超深水大气田成功实现3项世界级创新、攻克13项“卡脖子”装备国产化难题，获评全国十大科技新闻和央企十大国之重器，标志着我国海洋石油工业实现了向1500米超深水的历史性跨越；自主设计建造的亚洲第一深水导管架平台“海基一号”成功安装；自主研发的“璇玑”旋转导向钻井与随钻测井技术装备，作业性能达到国际先进水平；自主攻克掌握超大型LNG储罐技术体系等走在国际前列......

围绕激发创新发展活力，深化科技体制机制改革。习近平总书记强调，“科技领域是最需要不断改革的领域”。中国海油先后出台并大力推行《科技创新激励保障机制实施方案》《科技体制机制改革三年攻坚方案》等一系列科技领域重要改革文件。强化科技精准激励，设立1亿元科技创新专项奖励金。全面推进以项目长负责制为核心的“揭榜挂帅”机制改革，在团队组建、资金使用等方面赋予项目长更大自主权；试点推行“赛马制”，开展平行攻关，公平竞争；健全完善了科研平台体系，组建渤海、南海院士工作站……中国海油不断深入实施创新驱动战略，深化科技体制机制改革，向科技创新要发展、要效益、要潜力、要动力。

围绕构建国家战略支撑力量，加强科技创新人才培养。中国海油牢牢把握科技人才力量这个重中之重，采取“一人一策”的方式，注重通过重大项目、重大工程大力培养使用战略科学家；实行关键核心技术攻关人才有效激励机制，实施专家竞争性评聘，努力造就一流科技领军人才；坚持青年人才挑大梁、当主角，通过“揭榜挂帅”和“赛马”造就一批年轻有为的青年科技人才队伍；实现工学交替、深度融合，积极开展中央部署的有关改革试点工作，深化校企合作，培养大批卓越工程师。大力弘扬工匠精神，实施“大国工匠”培养计划，锻造与时俱进的高技能人才队伍。累计培养能源化学地质系统“大国工匠”18名，全国技术能手42名，涌现出一大批掌握绝技绝活，善于解决复杂工艺问题，能够推动技术革新的高技能领军人才。

四、现代企业制度：一手抓党建 一手抓董事会

中国海油是海洋油气勘探开发的“国家队”，肩负着开发蓝色国土、保障油气供给的重大使命。坚持党的全面领导、加强党的建设是中国海油一以贯之的优良传统。公司打造了党建融合深化工程、党支部达标升级、党建年报等党建品牌，建立了以“一头两翼”为核心的“大监督格局”。

党的政治优势、组织优势和密切联系群众优势，也不断转化为企业竞争优势、发展优势。西方企业讲职业精神，海油员工则既讲职业精神，更突出敬业精神和奉献精神。这支队伍里，有全国抗疫先进个人和全国优秀共产党员白登文；有打造出海上钻井铁军的“海油铁人”、全国优秀共产党员郝振山；有潜心钻研破解困扰20多年的技术瓶颈，用中国仪器看清中国地层的全国劳模尚捷；有挺进1500米超深水的央企楷模“深海一号”项目组……

现代企业制度，离不开董事会的作用。中国海油持续推进“战略型、规范型、监督型、高效型”四型董事会建设，完善外部董事履职保障，充分发挥董事会“定战略、做决策、防风险”重要作用。其中在“战略型”董事会建设方面，特别强调推动外部董事在战略执行和落地方面的作用。中国海油发布“五个战略”以后，由5位外部董事分别担任专项组组长，牵头组织“五个战略”研究，召开年度战略研讨会，部署战略研究实施方案，制订年度工作计划，分别多次开展调研座谈，研判宏观形势，分析矛盾问题，明确研究思路，提出管理建议，指导和督促“五个战略”落实到“十四五”发展规划、年度生产经营计划、重大投资项目之中，提升了战略管理水平。

五、“革别人的命容易，革自己的命难！”

子企业难，总部更难。集团总部改革是中国海油改革三年行动的收官之战。调整集团总部管控模式，强化核心职能，打破组织壁垒。经过全面实施“站起来、再坐下”的岗位竞聘，总部部门、处室、员工总量均压减超20%，44名原总部干部员工调整出总部岗位，440名干部员工实现岗位交流、异岗率达到约60%。“对自己的毫不手软”也使得总部治理效能显著提高，一体化统筹作用充分发挥，一批敢负责、勇担当、 善作为的优秀人才涌现而出。

过去三年，中国海油就这样通过改革抓住了新机遇、打开了新局面，2022年油气产量、经营业绩、资产总额、净资产等关键指标均创历史新高。

六、开启新一轮改革深化提升行动

改革只有进行时，没有完成时。在刚刚召开的改革三年行动总结会上，就新一轮改革深化提升工作，已经由董事长汪东进做了安排部署——

1.加快建设世界一流企业，要求我们用好改革这一“关键一招”笃行实干、勇开新局。要清醒认识到，与世界一流能源公司相比，公司在人才竞争力、创新竞争力、市场竞争力、现代治理能力和品牌影响力等方面仍存在差距。必须坚持目标导向和问题导向相统一，对标行业先进，以深化改革破解突出瓶颈，推动公司核心竞争力全面跻身世界一流企业行列。

2.以打造充满活力的现代企业为目标，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，聚焦强化产业引领力、科技创新力、安全支撑力和管理软实力，在巩固深化三年行动已有成果基础上，全力补短板、强弱项、固底板、扬优势，力争在破除各方面体制机制弊端、解决深层次问题上啃下硬骨头，扎实推动改革深化提升取得新突破、新成效。

3.增强现代企业治理能力。加强党的领导，建设专业尽责、规范高效的董事会，持续健全完善外部董事履职支撑和评价体系，加强总部战略管控能力建设。

4.做强做优产业链。持续优化公司战略管理体系，着力破解制约增储上产的瓶颈问题，大力加强市场化经营机制建设，创新投融资管理体制，坚持以市场化方式推进工作。

5.创新驱动体制机制。建立完善科研分类评价体系和精准激励体系，积极承担央企原创技术策源地的主体责任，大力增强产业链供应链韧性和竞争力，狠抓科创平台体系建设，加强基础研究体系布局和系统推进。

6.激发企业发展活力。全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，持续深化三项制度改革，正确处理好效率与公平、活力与秩序的关系。

7.各单位、各部门要找准制约自身高质量发展的难点堵点问题。持续强化对改革的组织推动，主要负责同志亲自带头、班子成员各负其责，进一步加强改革调查研究。要着力巩固并完善三年行动形成的有效工作机制，加强改革督查工作，查找自身改革工作中存在的短板弱项并推动整改提升，持续做好三年行动重要成果的制度化、长效化工作。

2023年是中国海油全面开启

加快建设世界一流企业

新征程的起步之年

对于中国海油而言

改革的内生动力来自于——

汪东进：我们在发展，别人也在发展。只有发展比别人更快，才能在对标世界一流企业中缩小差距，实现跨越。